Onward

주로 스타벅스에서, 그리고 집에서 책을 읽었다. 대단히 빽빽히 지식을 전달하거나 문장문장이 심오한 뜻을 담고 있지는 않았기에 쉽게 읽어내려갈 수 있었다. 그리고 스타벅스에 조금 관심이 생기기 시작했다. 물론 이 책을 통해 내가 알게된 스타벅스에 대한 면은, CEO의 입장에서 바라본 스타벅스이기 때문에 다른 여러가지 관점에서도 바라보고 싶다는 생각도 들었다.
한번은 스타벅스에 책을 읽으러 갔다. 왠만한 자리는 다 차있고 네 명이 앉을 수 있는 편안한 의자 자리가 있어서 혼자 짐을 풀고 앉았다. 내가 별로 좋아하지 않는 행동이기는 하지만 마땅히 대안이 없어서(생각해보면 다들 나 같은 마음이었겠지) 그 자리에 앉아 커피를 마시며 책을 읽고 있었는데, 어느 노인 분께서 옆자리를 써도 되겠느냐고 물어보셨다. 그래서 당연히 쓰셔도 된다고 하고 나는 계속 책을 읽고, 젊은 일행들이 스툴을 가져와 네 명이 나의 바로 옆에서 대화를 나누었다. 사실 나라면 그러지 못했을텐데, 그것도 즐거운 경험이기도 했고 스타벅스 CEO가 본다면 흡족해 했을 일이다. 이런 카페라면, 스타벅스가 정말 이런 분위기와 문화를 제공하는 카페라면 앞으로도 더 관심을 가지고 좋아할 수 있을 것 같다.

아래는 책을 읽으며 좋았던 부분(이라고 하지만 요즘 내 머릿속의 이슈와 관련된 부분)

회사와 직원들을 생각할 때면 언제나 떠오르는 단어가 있다. 바로 Love, 사랑이다. 나는 진심으로 스타벅스와 파트너들을 사랑한다. 우리가 지금껏 노력해온 모든 과정에 사람에 대한 애정이 담겨 있다. 존중과 품위, 열정과 웃음, 타인에 대한 공감과 지역사회, 그리고 책임과 진실, 이러한 정신적인 가치들은 스타벅스의 시금석이자 자부심의 원천이다. 수많은 사람들이 손바닥만 한 스크린 앞에 앉아 혼자만의 시간을 보내는 요즘 같은 시대에, 우리는 사람과 사람 사이의 관계와 유대를 소중히 여긴다. 너무도 혼란스러운 이슈들이 사람들을 분열시키는 요즘에도 우리는 사람과 사람 사이의 소통을 지향했으며, 빠르고 쉬운 길 대신 다소 비용이 더 들더라도 윤리적인 길을 택해왔다.
p. 17

결국 스타벅스에는 온라인 논쟁에 참여하여 큰 영향력을 발휘할 수 있는 적절한 수단이나 도구가 없다는 사실이 명백해졌다.
우리 웹사이트는 디자인도 멋질 뿐더러 스타벅스 커피에 대한 설명과 뉴스 및 재무 정보를 제공하긴 했지만, 주로 일방적으로 무언가를 전달하는 식이어서 지금 같은 디지털 시대에는 제대로 된 역할을 하지 못하고 있었다. 결정적으로 스타벅스 웹사이트에는 온라인으로 상호 작용하는 공간이 없었다. 우리 스스로를 대변해서 신속하게 발언할 방법, 고객이나 투자자나 파트너들에게 직접 무언가를 전달하거나 그들이 직접 소통을 시도할 방법이 없었다. 우리가 지지하는 가치를 사람들에게 상기시킬 수 있는 루트가 없었다. 요컨데, 우리는 매장에서나 대중 앞에서나 스타벅스 이야기에 대한 통제권을 갖지 못했다.
p.63

이처럼 상인의 성공은 브랜드 이야기를 전달하는 능력에 달려 있다. 사람들이 매장에 들어섰을 때 시각, 청각, 후각 또는 행동을 통한 경험 그 모든 것이 특별한 감정을 불러일으켜야 한다. 그래서 고객들이 상인이 판매하는 물건에 저절로 이끌리듯 흥미를 느낄 수 있어야만 한다. 나는 언제나 직관적으로 이 사실을 되새김하곤 하는데, 2006년과 2007년에 스타벅스 매장들을 방문할 때는 그만 가슴이 와르르 무너져 내렸다. 우리가 더 이상 커피의 진정한 즐거움을 전달하지 못하고 있다는 걸 인정해야 했기 때문이다. 고객은 보다 더 훌륭한 대접을 받을 가치가 있었다.
p.69

시애틀로 돌아오자마자 켁스트앤드컴퍼니 팀에게 스타벅스에 관한 자료를 가득 담은 상자를 발송했다. 그들은 과거 사내 연설을 담은 DVD를 시청하고 연례 이사회 회의록을 읽고, 과거의 각종 메모와 연례보고서와 보도자료들을 검토하며 스타벅스의 역사에 몰입했다. 내가 쓴 첫 번째 책도 읽었다.
p.85

“앞으로 스타벅스의 전통과 조화를 이룰 수 있는 새로운 상품을 시장에 내놓을 겁니다.”
마음속에 있는 계획의 세부적인 내용까지는 말하지 않았지만 나는 사실 매우 자세한 계획을 세우고 있었다.
p.114

나는 자신했다. 우리는 적어도 아직 기본적인 가치에 대한 힘을 가지고 있으니, 분명 다시 비상할 수 있을 것이다. 게다가 이는 미국에만 국한된 이야기는 아니었다. 전 세계의 스타벅스에서도 브랜드 가치와 핵심 상품들이 근본 가치를 잃지 않았다. 아마 커피가 주는 낭만성이 여전히 그 힘을 가지고 있기 때문일 것이다. 커피 옆에는 언제나 사색이 자리하고 사람들 사이에는 대화가 있다. 대화의 꽃을 피우고 생각의 힘을 증폭시키는 데 있어 커피의 역할은 시대가 변하고 사는 곳이 달라져도 결코 사라지지 않을 것이다.
이제 우리의 지속적인 도전 과제는 커피의 본질에 창의적인 양분을 제공하고, 커피 한 잔을 주문하는 고객 그 한사람에게 집중하는 것이었다.
스타벅스는 더 이상 수천 개의 매장과 수백만 명의 고객들로 정의되고 평가되지 않을 것이다. 스타벅스의 브랜드는 그 규모와는 무관해야 한다. 오직 고객 한 사람의 가치를 생각하는 공간, 커피 한 잔에 영혼을 담는 공간으로 정의되어야 한다. 한 사람에 대한 존중, 품위, 유머, 인간애를 잃지 않으며 동시에 지역사회와의 유대감과 책임을 질 수 있는 공간. 그렇게 다시 태어날 것이다. 나는 굳게 결심했다.
‘세상이 우리를 인정하게끔 만들겠어. 반드시 꼭!’
p.139

우리의 포부
세계에서 가장 인정받고 존경받는 브랜드의 하나로서 고객의 영혼을 고취하고 이에 자양분을 공급하는, 영속적이고 위대한 기업이 된다.
이 비전에 이어 각 계획의 핵심을 이루는 일곱 가지 목표, 이른바 ‘7대 혁신 운동’과 각각을 달성하기 위한 구체적인 방책이 제시됐다.
1. 논의의 여지가 없는 커피 권위자가 되자.
2. 우리의 파트너들을 고무시키고 참여시키자.
3. 고객들과의 감정적 교감에 불을 지키자.
사람들은 커피뿐 아니라 사람들과의 소통을 위해 스타벅스에 온다. 우리는 브랜드와 일관된 방식으로 가치를 제공하고 고객들의 니즈를 충족시킨다. 가장 충성스런 고객들을 인정하는 프로그램을 개발함으로써 다시 가치 있는 경험의 중심으로 끌어들인다.
4. 세계 시장에서 우리의 존재감을 확대시키고 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들자.
5. 윤리적 방식의 원두 구매와 환경을 지키는 리더가 되자.
6. 우리의 커피에 걸맞는 혁신적인 성장 기반을 구축하자.
7. 지속 가능한 경제 모델을 제시하자.
p.177-178

스타벅스의 사명 : 인간의 영혼을 고취하고 이에 자양분을 공급한다. 이를 위해 고객 한 사람 한 사람, 음료 한 잔 한 잔, 이웃 하나 하나에 정성을 다한다.
그러자 매장 설계 담당 부사장 한 명이 청중석에서 불쑥 일어나 마이크를 잡고 사명선언 다음 줄을 읽었다. 그녀의 부드러운 목소리가 회장을 가득 메웠다.

우리의 고객 : 우리는 정성을 다해 고객과 유대감을 쌓고 고객의 삶을 풍요롭게 만든다. 그 시작은 완벽한 음료를 제공하겠다는 약속이지만 우리의 일은 거기에서 끝나지 않는다. 핵심은 인간적 유대감이다.
p.185-186

결국 파트너들이 고객을 행복하게 해줄 수 있는 것은 결국 그들이 스타벅스에 소속된 구성원으로서 느끼는 유대감 때문이다. 그들은 자부심, 고양된 기분, 인정받고 관심받으며 존중받는 느낌, 서로 연결된 느낌을 스타벅스로부터 받는다.
스타벅스가 흠 하나 없는 완벽한 일터나 이상적인 기업이라고 말하려는 의도는 아니다. 우리는 과거에 많은 실수를 저질렀고 아마 앞으로도 적지 않은 실수를 할지도 모른다. 하지만 목표만큼은 높이 세워놓고 그것을 향해 빠르게 나아간다. 우리는 항상 인간애를 중심으로 회사를 운영하려고 노력하며 스스로에 대한 높은 기대치를 갖고 있다.

나는 ‘스타벅스 경험’이 만들어내는 정서적 유대감의 힘을 절대적으로 믿는다. 그것은 스타벅스 문화의 뼈대이자 무엇으로도 대체할 수 없는 우리만의 고유한 자산이다. 그리고 진실한 마음으로 고객을 대하며 유대감을 쌓는 파트너를 볼 때마다, 나를 비롯한 경영진이 그런 파트너들을 이끌 자격이 있는지 겸손한 마음으로 돌아보곤 한다.
p.193

‘동네 던킨도너츠가 문을 닫아도 사람들이 이렇게 펄쩍 뛸 것인가?’
<월스트리트저널>의 부편집장인 대니얼 헤닝거는 논평을 통해 지금의 상황에 대해 이렇게 썼다. ‘여기서 대체 무슨 일이 일어나고 있는 것일까? 이것은 단지 커피에 관한 문제는 아니다.’ 나는 헤닝거의 논평이 모든 스타벅스 매장이 가지고 있는 핵심적 가치에 대해 제대로 포착하고 있다고 생각한다.
한 친구가 말하길, 스타벅스 매장을 지키기 위해 끝까지 뜻을 굽히지 않는 이들을 보면 지역 내 가톨릭교회의 폐쇄에 항의하던 사람들이 떠오른다고 했다. 맞는 말이다. 스타벅스 매장은 마치 세속적 예배당 같다. 조용히 하라, 정중히 행동하라, 사색에 잠기라는 말이 벽에 붙어있지는 않지만 사람들은 이 안에서 자발적으로 그렇게들 하고 있지 않은가. 게다가 모두들 의식이 풍부하다. 또한 대부분의 사람들이 두 블록 떨어진 곳에 있는 인근 스타벅스까지 가는 것을 거부한다는 점도 비슷하다. 예전, 도시에 열 블록마다 교회가 하나씩 있었을 때도 똑같은 예배당인데 몇 블록 떨어진 다른 교회로 가려는 이가 아무도 없었다. 그들은 그들만의 교회를 원했다. 하지만 어드 곳을 가든 느끼는 감정은 똑같다는 것을 알았더라면 미국 어느 곳의 가톨릭교회 혹은 장로교회라도 갔을 것이다. 나는 스타벅스에 그리 자주 가지 않는다. 침례교회에도 그리 자주 가지 않는다. 하지만 어디에나 그것이 하느쯤 있다는 사실이 반갑다.
p.263-264

나는 그때까지 단 한 번도 전통적 광고 방식을 채택한 적이 없었다. 수억 달러를 들인 마케팅을 통해 구축되는 대다수의 소비자 브랜드와 달리, 우리의 성공은 날마다 고객들과 주고받는 수백만 번의 상호작용을 통해 이루어졌다. 스타벅스는 본질적으로 경험, 즉 매장 내에서 고객과 파트너 사이에 일어나는 일들이 중심을 이루는 브랜드이며, 이 점은 지난 30년 동안 우리를 특징짓는 요소였다. 하지만 이제는 그것만으로는 더이상 충분치 않았다.
p.336

스타벅스 카드를 통해 우리는 고객과 한층 더 가까워졌다. 카드 소지자는 보상을 받기 위해 온라인상에서 카드를 등록하며 자신의 이메일 주소를 제공한다. 그 결과, 스타벅스는 풍부한 데이터베이스를 구축하고 활용하여 고객의 행동을 더욱 깊이 이해하고 그에 맞추어 보다 적절한 보상을 제공할 수 있었다. 또한 이 데이터베이스는 선거 캠페인 때 그랬던 것처럼 비용 면에서 효율적이면서도 뜻 깊은 방식으로 고객에게 다가갈 수 있게 해주었다. 가령 그해 여름 비바노가 출시되었을 때, 우리는 카드 소지자들을 초청하여 제품을 무료로 제공했다. 초청에 대한 회답률은 16퍼센트로, 다른 이메일 캠페인의 회답률에 비해 이례적으로 높았다.
테리는 애널리스트들에게 간단히 이렇게 말했다.
“전통적인 마케팅에 많은 비용을 지출하지 않는 브랜드라면 데이터베이스는 하나의 숨겨진 자산이 될 것입니다.”
옳은 말이었다. 카드 프로그램은 시장에서 진정으로 지속성과 경쟁력을 발휘할 수 있었으며, 필수적 구매 대상이 아니라는 스타벅스의 성격을 감안했을 때, 우리가 그날 아침 논의했던 마케팅 수단 중에서 단연 최고의 아이디어였다.
p.371-372

2009년, 혁신적이면서도 가치 있는 성장을 위해 필요한 방법을 조사하던 우리는 스스로에게 몇 가지 질문을 던졌다.
우리의 전통이자 브랜드 정체성의 토대인 ‘스타벅스 경험’을 재창조하고 향상시킬 방안은 무엇인가? 언제나 정서적이고 인간적 유대에 초점이 맞춰졌던 우리의 가치 제안에 더 많은 정보를 담을 방안은 무엇인가? 우리의 목소리를 강화하여 스타벅스의 이야기를 더욱 효과적으로 들려줄 방안은 무엇인가? 이전에 마자그란의 등장과 함께 구상했듯, 커피에 대한 권위를 매장 밖으로 확대할 방안은 무엇인가?
개인적으로 나는 실패를 두려워하지 않는다. 실패를 좋아하는 게 아니라 기꺼이 리스크를 받아들인다는 뜻이다.
모든 선택의 리스크는 거대했다. 하지만 내가 보기에는, 앞으로 밀고 나아가 새로운 것을 창조하는 것 외에 다른 선택의 여지는 없었다. 어쨌든 우리의 DNA는 혁신이니까 말이다.
p.382

누차 언급했듯, 혁신이란 제품만 새롭게 생각하는 것이 아니라 관계의 특성에 대해서도 새롭게 생각하는 것이다. 우리 고객을 놓고 이야기하자면, 매장에서 고객과 긴밀한 유대감을 형성하는 것과 온라인상에서 그렇게 하는 것이 자연스럽게 연결되어야 했다. 현실 세계와 가상 세계를 공존시킬 방법을 고안하는 것은 곧 두 개의 점을 잇는 일이었다.
p.420

우리는 오랜 세월 동안 자리를 지켜오던 전통적 유형의 상점을 자랑스러워한다. 이 전통은 매장을 항상 신선하게 유지할 때 더 빛을 발한다. 가구, 바닥, 물건 등이 오래될수록 규칙적으로 세심하게 보수할 필요성도 커진다. 오래된 것은 아름답다. 아무렇게나 방치되지 않는 한 언제나 그렇다. – 알도 로렌치, 비아 몬테나폴레오네의 상점 중
p.428

직원들이 고객을 위해 그들의 경험과 전문성을 십분 발휘한다면 그 상점은 존속될 가치가 충분하다는 것이 내 믿음이다. 이 말은 그저 흔해빠진 캐치프라이즈가 아니다. 그러한 태도는 곧 자신이 하는 일에 대한 열정을 전하는 일인 것이다. 하지만 건방진 사람은 판매 활동에서 습득한 지식을 동료에게 전할 기회를 전부 놓치고, 고객과의 접촉을 통해 생겨나는 정보 교환의 소중한 기회를 잃어버린다. 우리 한 명 한 명은 모두 꼭 필요한 사람들이다. 때문에 매장 내에서 자신만의 생각에 사로잡혀, 자신을 고립시키는 것은 바람직하지 못한 일이다. – 알도 로렌치, 비아 몬테나폴레오네의 상점 중
p.437-438

고객과의 정서적 교감의 불을 지피자
사람들이 계속해서 스타벅스에 오는 것은 커피, 그리고 인간적 유대 때문이다. 우리는 고객의 요구에 부응하고, 브랜드와 어울리는 방식으로 가치를 제공하고, 고객과 신뢰를 주고받음으로써 그들을 다시 스타벅스의 핵심 가치로 되돌려놓았다.
p.493